Проектное управление — потенциал развития супервайзинга строительства скважин

Автор: В.Ендовицкий, (главный инженер, начальник управления супервайзинга, ООО «Петровайзер») 
Издание: «Бурение и нефть» №9 (сентябрь) 2008

Внедрение нефтегазовыми компаниями прогрессивных методов управления строительством скважин вызывает необходимость адекватного развития специализированного сервиса. Вектор этого развития обусловлен как необходимостью эффективной интеграции в проекты строительства скважин, так и повышением собственной результативности.

Потребность нефтегазовых компаний в эффективном решении проблем строительства скважин и явилась причиной создания и дальнейшего развития в российском нефтегазовом сервисе услуг супервайзинга строительства скважин, или как его еще называют, бурового супервайзинга.

Примечательно, что отечественный сервис супервайзинга строительства скважин является еще в значительной мере концептуальным видом деятельности, о чем свидетельствуют его состояние развития и наличие существенного производственного потенциала. В русле прогрессивных изменений, происходящих в нефтегазовом секторе, эволюционируют характер и содержание сервисных услуг. И это вполне естественно, поскольку любой сервис призван удовлетворять определенные потребности заказчика. Поэтому успех независимых сервисных компаний в области супервайзинга строительства скважин определяется тем, насколько их деятельность соответствует нуждам и требованиям нефтегазовых компаний. В основном, привлечение независимого супервайзинга предполагает либо решение существующих в компании проблем строительства скважин, либо выявление этих проблем и определение способов их решения.

Хотя причинами приглашения к «сотрудничеству» независимой супервайзинговой компании может быть и увлечение модными тенденциями в организации управления производством, и желание создать «чужую» структуру, предназначенную специально для списания на нее своих управленческих или проектных ошибок, либо просчетов «приближенных» подрядчиков. Однако все-таки доминирующей тенденцией является взвешенный и конструктивный подход компаний-заказчиков к использованию возможностей супервайзинга строительства скважин.

Таким образом, вектор развития услуг отечественного независимого супервайзинга определяется, во-первых, текущими потребностями добывающих компаний; во-вторых, состоянием в стране производственной и кадровой конъюнктуры; в-третьих, привнесением зарубежного опыта и современными объективными тенденциями в нефтегазовой отрасли. Если на ранних этапах развития для компании-заказчика достаточным было выполнение буровым супервайзингом информационно-надзорных функций, то дальнейшее развитие форм организации производства и ведения бизнеса сделали актуальным такой формат, как оперативное управление строительством скважин. Такие известные формы супервайзинга, как инспекция, инженерно-технологический надзор и даже оперативное управление строительством скважин, относятся к процессно-ориентированной деятельности, то есть к супервайзингу производственных и технологических процессов. При этом для технологий оказания услуг характерен функциональный подход.

Прогрессивные тенденции развития предполагают постепенное внедрение в настоящий период проектного управления в нефтегазовой отрасли и, в частности, в области строительства скважин, поскольку для добывающих компаний все острее стоит потребность в анализе состояния того или иного проекта, прогнозировании дальнейших действий и потенциальных возможностей их развития. Как известно, основным характерным признаком проектной формы управления является ориентация производственной деятельности на цели проекта. При этом возрастает роль технологий и методов управления на всех уровнях проектов строительства скважин. Поэтому интеграция в менеджмент проекта сервисного супервайзинга на базе эффективной реализации его потенциала может стать весьма перспективной формой сотрудничества как для нефтегазовых, так и для сервисных компаний.

Проектное управление строительством скважин обусловливает формирование структур команды менеджмента проекта на всех его уровнях. Известны примеры создания достаточно эффективных проектных организационных комплексов, включающих как менеджмент компании-заказчика, так и подрядные сервисные структуры. Однако наибольшая результативность проектного управления строительством скважин может быть достигнута, если функционирование всех субъектов проекта будет тщательно скоординировано и ориентировано на выполнение целей проекта.

В этих условиях наиболее целесообразным становится позиционирование сервисного супервайзинга в качестве структурного элемента системы управления проектами строительства скважин нефтегазовой компании. При такой интеграции возникает наиболее адекватный для условий проектного управления формат сервиса — аспектно-ориентированный супервайзинг проекта, который является продолжением развития и совершенствования данного вида сервиса.

На рис. 1 представлена принципиальная «эволюционная» цепь развития форматов супервайзинга строительства скважин от процессно- до аспектно-ориентированного.

Супервайзинг проекта предполагает не только надзор специалистов-супервайзеров за ходом строительства скважин или оперативное управление, а привлечение независимой сервисной компании к управлению проектамистроительства скважин как первичного звена команды проекта, персонал которого решает задачи проекта, прежде всего, на объекте работ (скважине). Целесообразным является привлечение специалистов супервайзинга также и на ключевых стадиях реализации проекта: разработки, планирования, исполнения, анализа,управления и завершения. При этом супервайзинг проекта ориентируется на актуальные для нефтегазовой компании-заказчика аспекты проектов строительства скважин — это ресурсы, сроки и качество строительства скважин. Актуальными для различных компаний могут быть и другие аспекты. Например: объем и качество геологической информации, экологическая безопасность, качество законченной скважины и пр.

Аспектная направленность супервайзинга требует более взвешенного подхода к формированию команд постовсупервайзинга, исходя из знаний, умений и опыта специалистов сервисной компании, максимальносоответствующих целям проекта. Особенности проектного управления потребуют от специалистов супервайзингаразвития специальных компетенций, связанных с проектным менеджментом.

В табл. представлены характерные признаки процессно- и аспектно-ориентированных форматов супервайзингастроительства скважин.

Очевидно, что аспектно-ориентированный супервайзинг проекта нуждается в эффективных подходах для его реализации. Естественно, что эти подходы должны соответствовать условиям проектного управлениястроительством скважин.

Фундаментальным элементом процесса управления любым проектом, в том числе и строительства скважин,является контроль. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзярассматривать полностью в отрыве от контроля. Все виды контроля имеют одну и ту же цель: способствоватьтому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Однако контрольотклонений означает не только выявление несовпадения фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте сминимальными потерями.

К областям управления проектами строительства скважин, так или иначе связанным с отклонениями, можно отнести риски, проблемы и изменения. И хотя не всегда эти понятия объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в системе управления проектом поможет обеспечить возможность систематического контроля и анализа отклонений как вотдельном проекте, так и в масштабах нефтегазовой компании-заказчика в целом. Таким образом, управлениеотклонениями при строительстве скважины, в основном, сводится к борьбе с проблемными событиями впроизводственном процессе.

В общем случае система управления отклонениями при строительстве скважины включает три уровня.

  1. Управление рисками. Проблемные события еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этого уровня предотвратить проблемные ситуации до их возникновения или, по крайней мере,встретить их во всеоружии.
  2. Управление проблемами. Проблемное событие наступило, и необходимо выяснить его происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии — обеспечить продолжение реализации проекта позапланированному пути.
  3. Управление изменениями. Проблемные события оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа — модификация ранее согласованных сроков исполнения истоимости работ, управленческих решений и технологических процессов и т. п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с проблемными ситуациями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно и изменениябудут носить позитивный характер. Например, применение нового типа долота или бурового раствора даетвозможность сократить сроки выполнения проекта и повысить качество скважины.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из них представлены на рис. 2 (каждый из сценариев задан своей совокупностью и порядком выполнения действий).

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором:
а) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;
в) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;
с) и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Особый интерес, с точки зрения анализа отклонений при строительстве скважин, представляют четвертый ипятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причинойэтого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных условий строительства скважин вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других проектов, наоборот, — необходимо резко усилить работу с рисками.

Следует подчеркнуть, что риски, проблемы и изменения тесно связаны между собой и должны рассматриваться в рамках единой системы управления проектом строительства скважины. А связи на уровне алгоритмов (регламентов) действий специалиста-супервайзера детальным образом прописываются в стандартах по управлению рисками, проблемами и изменениями.

Таким образом, подход в оказании услуг супервайзинга, связанный с управлением отклонениями при строительстве скважин, имеет ярко выраженную проблемную ориентацию.

Особенность аспектно-ориентированного супервайзинга проекта строительства скважин заключается в применении данной системы управления отклонениями в отношении каждого из аспектов проекта с учетом их взаимосвязи.

На рис. 3 представлена топологическая схема реализации рассматриваемого формата супервайзинга.

Применение аспектного супервайзинга проекта вовсе не означает вмешательство сервисной компании в управление проектом строительства скважины, а тем более в оперативно-хозяйственную деятельность заказчика. Безусловно, руководство проектом осуществляется нефтегазовой компанией. А аспектно-ориентированный супервайзинг — всего лишь максимально адаптированная для проектного управления форма сервиса, повышающая его эффективность.

Практика нефтегазовых компаний по проектному управлению строительством скважин подтверждает эффективность данной формы организации и управления производством. Однако в настоящее время многиекомпании выделяют важные, критические для основной деятельности процессы в отдельные проекты, то есть ограниченные во времени уникальные начинания, направленные на создание уникальной услуги, продукта или достижение нового качества. Это подразумевает применение к ним методов проектного управления — комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Таким образом, исполнение договора (контракта) на оказание услуг супервайзинга строительства скважин вполне можно рассматривать как проект сервисной компании. Соответственно, в этом случае применимы приемы проектного менеджмента.

Однако не следует идентифицировать аспектно-ориентированный супервайзинг в рамках проектного управления строительством скважин и проектный менеджмент супервайзинга. Последний как форма управления и организации оказания услуг применим к любому из форматов супервайзинга.

Заключение.

Прогресс в развитии независимого сервиса супервайзинга строительства скважин связан с освоением и внедрением в практику оказания услуг форм и методов проектного управления. Причем, с одной стороны, сам супервайзинг следует рассматривать как звено менеджмента проекта, а с другой управление оказанием услуг супервайзинга должно носить проектный характер.